百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，有的企业倒闭，有的在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不仅“活”了下来，且事业蒸蒸日上，其股价在8年内涨了50倍，以700多亿元的市值，坐上了国内服装类上市企业的头把交椅。
对服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。
百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，有的企业倒闭，有的在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。如此大势之下，有一家公司不仅“活”了下来，且事业蒸蒸日上，其股价在8年内涨了50倍，以700多亿元的市值，坐上了国内服装类上市企业的头把交椅。
这一龙头企业并不是什么让人耳熟能详的大品牌，而是一家向来以利润微薄著称的代工厂，它就是中国最大的针织服装制造商与出口商申洲国际集团控股有限公司（以下简称“申洲国际”）。该公司是优衣库、阿迪达斯、耐克、彪马等国际品牌的主要供应商，在业界素有“服饰界富士康”之称。
征战日本
申洲国际的掌舵者，是身家288亿元的马建荣家族。马建荣是申洲国际现任董事局主席，当初他是从父亲马宝兴手里接管的宁波申洲织造有限公司（以下简称“申洲织造”），这家于1990年3月建成开业的公司，是申洲国际的前身。
上世纪80年代末，为解决城区劳动力过剩的问题，宁波北仑区政府牵头，与上海针织二十厂及外企投资商，共同出资筹建了宁波申洲制造有限公司。
马宝兴在加入申洲织造之前，曾是上海针织二十厂主管技术的副厂长，同时兼任余杭临平针织厂副厂长。他作为高级管理人才引进到申洲，被安排担任副总经理。
1990年，马宝兴举家迁往宁波，全力投入纺织厂的开局建设。年仅25岁的马建荣，也在那时跟随父亲，进入了纺织厂的针织和编织部门。
刚一进厂，马宝兴就发现，现实的问题和困难远比想象的多，局面非常复杂。
当时，整个行业渐入萧条，市场前景难测。更重要的是，这个刚建成的工厂“一穷二白”，没钱、没人、没技术，更别提订单了，这让马宝兴相当发愁。不过，没有任何退路的他，很快调整了心态，开始采取各个击破的办法，应对各种不利。
首先是资金。虽说申洲织造是三方投资组建，其实各方资金并没有全部到位。不仅如此，公司在建设时还有欠债，算上生产启动资金，缺口达300万元左右。为补齐缺口，马宝兴在全市奔走找融资，想尽办法，最终凑足了钱，还清了债。
有了启动资金，马宝兴又开始琢磨开拓市场的事儿，“产品要往有技术的中高端方向走”。当时，国内出口纺织品的低端市场已基本饱和，要想立即打开局面，必须形成差异。马宝兴认为，如果从一开始就做低端，以后公司便很难摆脱这个市场定位。
申洲织造之所以日后能迎来稳定而蓬勃的发展，归根结底得益于马宝兴“中高端”路线的确立，以及马建荣对该路线的坚持与发展。
可这样的机会哪里找？马宝兴早年曾在日本接受过培训，所以他第一时间就把目光投向了较为熟悉的日本市场。日本对进口服装的质量要求非常严格，且日本婴儿制衣的品质标准更高，主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上，各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多。
这种高标准也反映在了价格上。据悉，当时一件成人T恤卖1.2美元，而婴儿成衣可卖1.5美元。瞄准这个机会后，几乎是“从零起步”的申洲织造，开始一点点打开日本市场。
为达到日方对代工的标准，本身就是针织专家的马宝兴亲自上阵，凭借自己多年的关系，请上海针织二十厂里经验丰富的老师傅前来开展培训，为申洲织造培养出了一大批技术工人和骨干。
尽管下足了功夫，但征战日本之途并不平坦。马建荣回忆说，一次在拜访日本客户时，对方的一句问询令他坐立不安：“为什么收到的这批次衣服冲一下水就会褪色？”尽管回国解决了褪色问题，但原先生产的那批产品，却被悉数烧毁，损失可想而知。
公司一创立便选择日本市场，这给申洲织造带来了脱胎换骨般的痛苦，也送来了“苦尽甘来”的甜头。申洲织造起步不久，就引进了日本先进的企业管理模式，从品控到卫生，一切都很讲究。
严谨的管理加上对品质的严格把控，使得申洲织造在1992年就开始盈利，其“中高端代工”的定位，也在市场上逐步清晰。到1995年，申洲在业内已小有名气。这一切，都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。
申洲国际董事局主席兼执行董事马建荣。
拿下优衣库是一次冒险尝试
1997年，对申洲织造来说是一个非常重要的年份。这一年发生了很多大事，其中最关键的是企业启动MBO（管理层收购）。公司最初的三方股东决定逐步把股份转卖给马宝兴一家，申洲织造也迎来了从创业到高速发展的转折。
就在这一年，32岁的马建荣正式从父亲那里接手申洲织造。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业，从小学徒开始算起，他扎根于这个行业已近20年，可谓积淀深厚。他进入申洲织造达7年之久，是名副其实的“开山元老”之一，一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。
申洲织造拿下的第一个持续合作至今的国际大客户，也是在1997年，它就是优衣库。与优衣库的首次合作，不得不说是申洲织造的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间，当时还处于成长期的优衣库，向申洲织造下了一个35万件的生产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。
这对于今天的申洲国际来说是“小菜一碟”，但在当时却意味着自创立以来的最大挑战。能否按期完工，一定程度上决定着企业的生死存亡。
经过反复衡量，申洲织造最终选择了迎难而上，通过加班加点不断赶工，最终如期完成订单，一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今，申洲国际已成为优衣库的最大供应商。
此外，从1997年开始，申洲织造还进行了一个重要尝试。
在1997年之前，绝大多数代工企业从事的都是OEM生产，申洲织造也不例外。所谓OEM，就是代工企业只专注于生产制造，对设计、销售等其他环节“无权过问”。
这种模式下，绝大部分的价值都掌握在了客户方，也就是品牌商的手中。因此，代工企业十分被动，产品附加值小，议价能力低，利润相当微薄。
面对这种状况，申洲织造开始尝试向产业链的上层——面料领域延伸，主动承担起针织服装供应链内的各种服务，试图从纯粹的OEM逐步向ODM模式转型，以寻求突破。
所谓ODM，就是比OEM多了一个设计环节，从设计到生产都由代工企业自行完成，产品成型后，品牌方直接贴牌买走。
申洲织造的ODM模式，主要体现在面料生产环节，成衣生产环节仍为OEM模式。也就是说，它会根据客户对功能性和设计的要求，研发制作相应面料并生产成衣，所生产的面料都是自行设计，仅供内部使用。
经过多年发展，申洲织造的业务现已覆盖了产业链的中下游，可提供包括面料、染整、印绣、裁剪、缝纫、包装和物流在内的多种服务，形成了业内少有的纵向垂直一体化的准全产业链。
在打造全产业链的过程中，申洲织造还有一个做得不错的地方，也是被绝大多数服装代工企业忽略、或没有重视起来的地方，就是替客户严审，比如向日本客户承诺，所有出厂的服装一律保证能直接上柜销售。
此举既塑造了申洲服装的品质，又为客户节省了工序，节约了人力和时间成本，申洲织造的企业信誉再次提升，这也为它后续开辟欧美市场创造了条件。
在整个纺织产业链中，全产业链的利润最高，产业链越完整，企业价值流失就越小。申洲织造早在上世纪90年代就能意识到生产模式的问题，并不断转型升级，可谓眼光超前。相较之下，国内很多纺织企业至今仍停留在单一环节及单一模式的生产之中。
尽管国内服装业存在严重的产能过剩，但申洲国际的生产车间却是一片忙碌景象。
不折不扣的“设备狂”
马建荣掌管申洲织造后，始终专注于纺织制衣的主业，只埋头做产品，从不涉足其他投资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次强调的人生信条。
马建荣非常注重内功的修炼，他认为只有练好内功，方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实，如何才能做到价值最大化？除了拉长产业链，无非是最大限度地提高生产效率，以及节省和压低各种成本。
要提高生产效率，就必须对现有的落后状态进行改造，引进一流的设备和技术，打造世界一流的核心竞争力。为此，马建荣上任后最突出的一个表现是，不惜血本开展技术改造，“赚钱之前先要舍得花钱”。他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能及。
2000年以前，申洲织造所有利润的90%，几乎都用于投入技改，比如花几千万元引进当时世界上最先进的针织大圆机等。在设备升级的推动下，1998年和1999年，申洲织造连续两年的销售和利润都实现了30%的增长。2000年，申洲织造的净利润达2.1亿元，是1997年的19倍。
2005年6月，集成多项业务的申洲国际成立，马建荣担任董事长。当年11月，申洲国际于港交所主板上市。那时，申洲的产值已比马建荣接手时的3.12亿元翻了8倍，年度利润翻了23倍，达到3.5亿元。
马建荣说，登陆港交所后，“只用了一个晚上，我就把当时上市拿到的9亿多港币全部花了出去，做什么？还是升级设备”。马建荣可谓不折不扣的“设备狂”。
上市后，申洲国际始终坚持将利润的50%用于技改。有了资本与技术加持的申洲国际，成长更为迅猛。这引起耐克、阿迪达斯、彪马等大企业的注意，并先后与申洲国际创建了合作关系。
如此，申洲国际不但拓宽了市场，也拓宽了成衣生产类型，改变了产品生产比重——从原先基本只生产单一的休闲类服装，逐渐转变为以生产运动类服装为主、休闲服装为辅的结构。
“有人认为宁波已经进入工业化后期，纺织业是落后产能、淘汰产业，污染也多，我当时心情非常苦闷。”马建荣说，就在2008年初的时候，他第一次对行业产生了“动摇和迷茫”。
因为劳动力价格上涨等原因，很多人劝马建荣把工厂卖了，去做其他投资。可他并不甘心，带着公司高管，在国内和东南亚地区进行生产力、投资环境以及竞争对手的考察。他发现，国内中西部地区仍有很多剩余劳动力，而东南亚新兴纺织产业虽然人工成本和原料成本低，但效率也低，产业链不成型，无法生产中高端成衣。
最终，马建荣得出了一个结论：“中国纺织业的制造优势，在未来20年内没有一个国家能赶上。”于是，他坚定了继续把申洲国际做下去的决心，再次投入4亿多元用于扩大规模和技改。
这一次，马建荣又做对了。2008年，申洲国际的销售额达到了48亿元，比前一年增加12亿元，年度利润达7亿元，比前一年增加了近3亿元。
2008年金融危机后，服装业呈现出了明显的两极分化。20%的企业生存得很好，是因为一直保持专注，且没有停下产业升级的步伐，而那些出现问题的企业，绝大多数都是因为转型做诸如房地产、股市和期市等貌似来钱快的投资，最终导致资金链断裂。
相较之下，近些年申洲国际在设备和技术升级上的投资则高达数十亿元。因此业界认为，技术设备一流是申洲领跑行业的一大原因。在订单大于生产能力的情况下，企业大多都会选择增量生产，而在扩张产量时，马建荣总会用有限的资金购买世界顶级设备以提升效率，而他由此也获得了不菲的回报。
购买设备并不意味着单方面投钱，每年由于设备更新换代或技术升级，申洲国际节省下来的费用都高达数亿元。比如，2007年从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，公司一年至少能省1亿多元……类似的例子还有很多。
除了技术改造，马建荣对创新研发的投入也相当大。他曾一口气投资5亿多元建成两个世界级研发中心，从事与科研相关的人员达上千人，每年开发面料新品1000种以上。“由于面料研发优势，申洲国际与国际品牌合作开发的运动鞋利润率达50%，且供不应求。”马建荣说。
除了快，还是快
在技术设备升级和研发创新的推动下，申洲国际的生产效率提升不少。“服装是劳动密集型产业，10年来公司的工人数量没怎么变，产值却增长了10倍多，这就源于机器换人，不断提高生产自动化效率。”
高效为企业节省了越来越高的人力成本，也成为OEM企业牢牢抓住客户的一大因素。
“对服装企业来说，时间就是生命，交货期就是灵魂。”马建荣常说，“只有想不到，没有办不到。”
一个数百万件的订单从接单到交货，需要多久？申洲国际的答案是15天。“我们的接单和交付全部通过网络进行，没有别的渠道。15天交付产品，这是一条非常高效的产业链，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都是标准化生产，不允许有半点差池。”
除了设备和技术，申洲国际的供应链优势也体现得相当明显。申洲国际采取纵向一体化集成模式，将所有生产工序都集中在同一个工业区内，减少了时间和物流成本，降低了单位固定生产成本，使得生产更加灵活。同时，对于合作的大品牌比如耐克、阿迪、优衣库等，申洲国际还分别创建了专用工厂，能一站式完成从面料研发、设计、打样及生产等所有环节。
这种“拎包入住”式的代工方式国内领先，阿迪、耐克等品牌还直接将设计中心搬到了申洲国际的厂区，设计与制作紧密结合。品牌设计师提出的修改意见，申洲国际在几小时内就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。
按行业惯例，从接单到产品上架需要三个半月，而申洲国际最快可在两周内完成。
申洲国际生产效率高，还有一个重要原因是模块化。模块化的产品系统，通过不同组合，能产出不同产品，原理类似于垒积木。
比如衬衫的制作，以往一个工人从零基础到熟练制衣，起码需要6个月时间，而现在只需简单培训一下，一个小时就能熟练掌握，生产效率大幅提高。
凭借技术和效率上的绝对优势，早在2012年，申洲国际就拥有了优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马这四大主力客户，这些品牌的订单占申洲总销售额的70%以上。
正是与这些大牌客户长久而稳定的合作，申洲国际的业绩，才能在行业持续不景气的情况下，保持逆势增长。2015年，在中国纺织业再遇困境、销量整体下滑6.4%的形势下，申洲国际的销量再创历史新高，销售额达126亿元，净利润达23.5亿元，分别比上一年提高了13%和14%。
申洲国际的快速反应与高效供应链，代表了服装行业当下的最大优势。“很多企业不愿意做供应链及生产，一窝蜂去做品牌，申洲国际专注打造的供应链，反而成为了一种稀缺资源。”马建荣说。
